L’effet Dunning-Kruger ? Un syndrome peu médiatisé mais très connu dans le monde de l’entreprise et sur les réseaux sociaux. Avec des femmes et des hommes autoproclamés experts sur tout et n’importe quoi. Sans avoir les compétences nécessaires. Ni la conscience de leur incompétence. Un véritable défi à gérer pour les managers.
L’effet Dunning-Kruger en bref
Un syndrome souvent assimilé à de la bêtise, théorisé en 1999 par deux psychologues américains, David Dunning et Justin Kruger. Leurs travaux basés sur des expériences liées à la surconfiance ont donné naissance au concept d’effet Dunning-Kruger. Ce biais cognitif pousse une personne atteinte à surestimer ses compétences sur un sujet pour lequel elle n’a aucune réelle qualification. Des travaux liés à ceux, bien antérieurs, de Charles Darwin. Le naturaliste anglais avait ainsi déclaré que « l’ignorance engendre la confiance en soi plus fréquemment que ne le fait la connaissance. »
Quelles sont les conséquences de ce syndrome ?
Cette dénonciation d’un excès de confiance peut sembler paradoxale. Et surtout dans le monde professionnel, là où la confiance en soi est souvent décrite comme une qualité mise en évidence par les employeurs. Comme un signe de forte personnalité dynamique. « Mais pour le ou la DRH en quête de la perle à embaucher, une personne atteinte de l’effet Dunning-Kruger peut constituer un piège. Celui d’être séduit.e par une personne très sûre d’elle, capable de masquer ses lacunes au moment de l’embauche. À l’opposé de la chaîne, les salariés peuvent payer très cher le fait d’avoir un incompétent sûr de lui comme supérieur hiérarchique. Enfin, cet effet Dunning-Kruger peut générer de la tension au cœur des équipes. La personne concernée peut avoir tendance à s’attirer tout le mérite au détriment des autres salariés. Avec tensions, efficacité moindre et promotions infondées à la clé », explique Martin Colas, expert du monde du travail.
Agir concrètement face à l’effet Dunning-Kruger
Le syndrome réclame la prise de mesures adéquates pour réduire efficacement les effets délétères au sein des directions et des équipes. Là réside toute la difficulté de trouver la réaction idéale face à ce trop-plein de confiance souvent improductif. Pour soi comme pour les autres. Quelles décisions prendre pour contrer ce risque pour l’entreprise ? « La réaction du chef de service doit être double. D’une part déceler les (in)compétences par des tests d’évaluation réguliers et l’écoute des salariés. D’autre part, l’effet Dunning-Kruger peut être traité par des formations en continu pour tous. Pour viser l’excellence au sein des équipes. Sans oublier une procédure d’embauche plus pointue pour éviter les personnalités trop confiantes pour être honnêtes. L’individu concerné doit aussi être encadré pour l’aider à garder un bon équilibre entre sa confiance en lui et une nécessaire remise en question », souligne Martin Colas.
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